有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你“这是我们的方针”，这句话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊和宣战的 含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——当然，象征式的——逼他屈服，直到你能够和他讲道理为 止。
如何令这种人屈服呢？ 方法十分明显，但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。
（1）控告。没错，雇用律师的确所费不赀，但是没有律师照样可以提出诉 讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题，但是如果你愿意忍受这种麻烦的工作，你就能够强迫对方出席替他自己辩护——或避免这场 劫数，趋向和解。
（2）向行政机关诉苦。大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之 下，找出几所不同但可以制裁对手的机构，分别提出申诉。对你来说，没有什么吃惊之处，顶多是那些机构未就你的申诉采取任何行动，但即使如此， 你依然可以追加抱怨对手的资料，一旦累积足够的分量，终会使你的对手吃 到苦头。
（3）向专门团体或公会诉苦。一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压 力来源，譬如医师和牙医生，除了接受其营业所在地的许可之外，也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员，零售商则多半为公会或类似组织的成员。 即使如此，也能常会感受到这类组织施加的压力。的确，这股压力或许不如来自行政机构的强大，但相同地，只要抱怨累积至相当程度，也足以使抱怨 对象产生不便。
（4）透过媒体公开这项事件。现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台 均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣，写成一篇专访，或打电话告诉对手有实现此事的可能性， 即可置对方于某种压力之下。
（5）以其他方式加以威胁。视你打算把多少时间花在这项问题上，以及你 愿意接受多少曝光率而定，从反复打电话抱怨，到该组织总部（或其他场所）
站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威胁的效果，越 有机会迫使对方听你说话。
（6）威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言，威胁并非良策，但是 在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信赖罢了，对方没有任何别的损失。
特别想强调的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要 你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大，你的申诉越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现 的中低级主管。
2.攻击型 在上述例子中，强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地，是对方向我方提出要求，遭到拒绝（或表示希望谈判），而采取强硬派策略促使我方屈 服。
譬如，你的孩子跌了一跤，跌破额头，你把他送到最近医院的急诊处， 医生缝了两三针，上了崩带，便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用狂涨，却仍然无法想象在孩子的头上缝两三针，不 过几分钟的处理竟然会这样昂贵。
你会选择何种做法？或许和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗 行为，然后照付帐单。
如果你不付呢？十之八九会发生下列的情形：（1）接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用 程度。
（2）问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你 不熟悉的法律条文来恐吓你。
（3）问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。（除非金额被认为 少得无须如此大费周折。）
（4）对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复， 就会被判为败诉。
（5）问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿付的义务，对方就会寻 求判决，这份判决包括当初的帐单、利息，律师费用和其他法庭费用。
显然，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付帐单，而你的 对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜伏在其背后的强大压力。
但是请等一等，万一金额是真的很不合理，万一那份帐单是错误的，或 许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人，抑或你有别的 方法可以阻止它们？
当然，你有许多阻止的办法。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份 不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。
即使帐单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。
如何与医院进行谈判呢？和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有 权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是 依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服——控告，诉诸行政机构？？。
总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。
3.搭档型 许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手 腕，推销员先出某个价钱，等你同意购买之后，销售经理突然加入表示该推销员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不 使顾客失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感？就是 到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
完成谈判的愿望呢？当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判？况且， 谈判接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口吻表示，“看来一切非常顺利， 现在我唯一要做的是请求老板同意？？”而这位老板正如汽车销售经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”
另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全 被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。
那么，应该如何抵御这种策略呢？ 第一、从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这份权力和仅限于谈判的权力有所区别。 假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：（1）拒绝和无决定权的人进行谈判。
（2）由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的 掌权者做最后决定。
（3）虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你 们所订的协议，你保留一切让步的权利。
实际上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因 为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判，但如此一来， 掌权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。
假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上 级的批准，又该怎么办？这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，除非我想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你 把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效， 我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”重复一遍，这完全视你想要做成这笔交易的程度而定。
4.团结型 许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。 团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同的专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，光凭一己之力 很难应付其中牵涉到的复杂知识。
可是，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万 一我方人单势孤，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面 对车轮战一般。
这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演 强硬的角色，用一切威胁的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。
谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的 不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去。随着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多， 黑白脸的组合形式越丰富。那么，你该如何应付？
尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领 域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
例如，当对方有十人，而我方仅有三人时，避免采取分组讨论的形态， 以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的 谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息，坚持我方需进行内部商议等。
总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情 形，否则等进入最重要的决议阶段时，你已精疲力竭，对方却依然精力旺盛。
相比之下，自然会损及你的良好判断力。
5.压迫型 几年前，足球联盟的球员举行罢工，我的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。 我问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我，我根据他的资料算了一下，告诉他 罢工会在几天内获得解决。
起初他以为我在开玩笑，但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是 否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。
其实很简单，我猜想尽管球员和球队老板之间互有敌意，但是两者都不 愿轻易放弃重要事物。换句话说，他们可以容忍取消几场赛季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下：（1）他们了解假使该赛季未举行任何比赛，尤其是决赛和超级杯，则很可 能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。
（2）他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。 因此我计算，一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果我的想法完全正确——并非因为我知道 任何有关足球的事，而是因为我是名职业谈判专家。
在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要， 往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的迫近，往往会逼你做早先不愿做的让步。
最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定， 而是限制谈判者的独裁现象。譬如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在十月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。
（1）契约期限。汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近，愈有产生罢工 的可能性。这种情形并非毫无理由。
（2）出庭日。如果一项审判或听证会排订于某月某日举行，当事人便必须 在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数。
（3）已确定期间的开始和结束。绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞 节，批发商必须在 12 月 25 日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货时间，必定都 有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。
他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说， 强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等最终期限迫在眉睫之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。
如何应付这种局面呢？先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝 延迟展开那些讨论。
强硬派谈判者的另一战略是，假设某一任意决定的期限为最终期限。（“我 的老板说过，如果我们无法在 4 月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他， 我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨 论的条件。”）
事实上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受 的最终期限做为谈判的目标。（“让我们同意，一切关于工资问题将在下星期一之前达成协议。”）还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定 一个最终期限。（“关于这项问题，如果没有让我在 5 月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”）
此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定 对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行 动。
6.牵制型 强硬派谈判者的另一种常用战术是设法将你订牢在某一特殊主题上，从而到你让步，再进行其他问题的讨论。这种做法的用意，是无论谈判的后期 阶段发生任何状况，至少你已无法抽回这项让步，试举例说明：“现在，据我了解你的立场，你承认我们准时送货，但你拒绝接受是因 为你发现它们有瑕疵，对吗？”
“按我的看法，你的这项损失唯一能够要求的是从 2 月至 10 月所损失的6000 元收入，你是否要求比这更多的？”
“如果我们来取回这台洗衣机，是否会令你满意？” 面对这类的情况，我们应该避免因顾及他人的欲望而不知不觉地掉入圈套，承诺对自己有害的事。 例如，在第一个例子里，假使我同意货品准时送到，无异是放弃了一项原本不必放弃的可能谈判筹码。适当的回答应该是：“这里的问题不在于货 品准时与否，而在于它们有瑕疵的事实，等我们解决了瑕疵的问题之后，再来讨论它们是否准时送到。”
相同地，在第二个例子里，当不愿自我设定于 6000 元，所以适当答复是：“我并没有声明要求 6000 元以上的数目，但倘若这件事的解决无法令我满 意，我也不排除这个可能性。”
至于第三个例子，不妨回答：“我的确想要你们来取回洗衣机，可是我 希望在我们移向其他问题之前先解决这件事。我必须这么做，以便使你们前 来取回它？”
上述一切可以归纳为一个原则，那就是： 使你的选择权存于未决定状态，永远别同意一项无法变更的单独问题点，直至达成全部协议为止。